10-Planejamento de capacidade

 A atividade de planejamento de capacidade é desenvolvida em paralelo com o planejamento de materiais. Sem a identificação de excesso de capacidade, não podemos obter todos os benefícios de um sistema MRP. A capacidade insuficiente leva à deterioração no nível de serviço a clientes (prazo e confiabilidade) devido ao aumento de estoques em processo e à frustração do pessoal de fábrica, sendo pressionado sem ter condições de cumprir o que foi programado. Por outro lado, o excesso de capacidade representa custos adicionais desnecessários. O planejamento de capacidade é feito nos níveis de acordo com o horizonte de planejamento desejado. No médio prazo, o planejamento de capacidade é feito no nível do S&OP. No curto prazo, é feito em paralelo ao MPS e no curtíssimo prazo, feito no nível do MRP.




Planejamento de capacidade no médio prazo

O planejamento de capacidade no médio prazo visa subsidiar as decisões de S&OP: (I) antecipando as necessidades de capacidade de recursos que precisam de meses para sua obtenção e (ii) subsidiar decisões do quanto produzir de cada família de produtos evitando que a limitação de capacidade em alguns recursos inviabilize a produção para atender os planos de venda. O cálculo nesse nível deve ser simples e rápido para adequar a agilidade demandada no S&OP. A necessidade de rapidez impõe que os dados sejam agregados.

Veja o exemplo, onde uma empresa que produz 4 tipos de produto (A1, A2, B1, B2) quer planejar a capacidade de longo prazo. Agregamos os produtos em famílias (A, B) e estimamos grosseiramente o tempo médio unitário de produção de cada família em cada departamento:

A Família A no Departamento X consome: (0,10 * 1,30) + (0,90 * 0,30) = 0,40 horas / unidade


Horas/unid Família A A1 (10%) A2 (90%)
Horas/unid Família B B1 (40%) B2 (60%)
Departamento X 0,40 1,30 0,30
Departamento X 0,56 0,20 0,60
Departamento Y 0,75 0,30 0,80
Departamento Y 0,46 1,70 0,32
Departamento Z 0,54 0,90 0,50
Departamento Z 0,75 0,30 0,80

Considerando os plano de produção das famílias A e B determinados no MPS onde:

O estoque projetado da Família A em Janeiro: 200 + 80 - 100 = 180 unidades


Família A Jan Fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Vendas 100 120 120 150 150 100 100 80 130 150 170 120
Estoque 200 180 160 140 120 100 100 100 120 110 100 80 100
Produção 80 100 100 130 130 100 100 100 120 140 150 140

Família B Jan Fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Vendas 130 130 130 130 100 80 80 80 140 170 180 150
Estoque 100 100 100 100 100 100 120 140 160 150 130 100 100
Produção 130 130 130 130 100 100 100 100 130 150 150 150

Analisamos o número de horas consumidas para cada departamento como a soma do produto das horas consumidas por cada família pela produção projetada no MPS acima, assim:

Para o Departamento X, em Janeiro precisamos de: (0,40 * 80) + (0,56 * 130) = 105 horas para produzirmos os produtos da Família A e B.


Horas/Departamento Jan Fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Departamento X 136 105 113 113 125 108 96 96 96 121 140 144 140
Departamento Y 136 120 135 135 157 143 121 121 121 150 174 181 174
Departamento Z 136 141 152 152 168 145 129 129 129 162 188 194 188

No entanto, para uma capacidade original de 160 horas em um mês de um turno de 8 horas/dia e 20 dias no mês, analisamos que a eficiência da utilização tem sido de 85%, (160 * 0,85 = 136), portanto 136 horas/mês.  A eficiência é resultante de problemas na produção, como:

  1. quebra de máquinas
  2. falta de energia
  3. ausência de funcionários
  4. problemas de movimentação de materiais
  5. atraso na entrega de fornecedores
  6. manutenção preventiva ou preditiva, entre outros. 

A utilização da capacidade e demonstrada abaixo onde, por exemplo, do Departamento X: 105 horas / 136 horas disponíveis = 77% de utilização da capacidade.


Utilização (%) Jan Fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Departamento X 77% 83% 83% 92% 79% 71% 71% 71% 89% 103% 106% 103%
Departamento Y 88% 99% 99% 115% 105% 89% 89% 89% 110% 128% 133% 128%
Departamento Z 103% 111% 111% 123% 107% 95% 95% 95% 119% 138% 142% 138%

Percebemos que existem algumas violações de capacidade, o que resultaria em inviabilidade de atendimento aos clientes. Para isso, podem ser definidas algumas alternativas de médio prazo, como : 

  1. Alteração do plano de produção, visando aproveitar a disponibilidade ociosa de alguns meses, acomodando o excesso de outros, antecipando a produção.
  2. Ampliar a capacidade por meio de horas extras, turnos adicionais, contratação de funcionários, aquisição de equipamentos, entre outros.
  3. Em alguns caso a capacidade pode ser ampliada pela atenção especial na gestão da fábrica, reduzindo problemas de natureza evitável.
  4. Subcontratação de serviços ou terceirização de etapas da produção, ou 
  5. Não atendimento do plano de vendas, como perda efetiva de vendas ou acúmulo de pedidos em atraso. 

Não existe receita única. Nesses casos é preciso avaliar os custos e os riscos associados a cada alternativa, buscando a mais adequada. Nesse caso refizemos as projeções de produção e vendas de fora a ajustar uma alternativa viável à produção. 

Alternativas mais quantitativas envolvem o uso de otimização por programação linear: modelos de planejamento da cadeia de suprimentos. Nesse caso, fizemos a alocação por tentativa e erro:

Família A Jan Fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Vendas 100 120 120 150 150 100 100 80 130 150 170 120
Estoque 200 200 180 160 110 60 60 60 80 70 40 0 10
Produção 100 100 100 100 100 100 100 100 120 120 130 130

Família B Jan Fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Vendas 130 130 130 130 100 80 80 80 100 100 100 100
Estoque 100 75 50 25 0 0 20 40 60 50 40 20 0
Produção 105 105 105 105 100 100 100 100 90 90 80 80

Horas/Departamento Jan Fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Departamento X 136 99 99 99 99 96 96 96 96 98 98 97 97
Departamento Y 136 123 123 123 123 121 121 121 121 131 131 134 134
Departamento Z 136 133 133 133 133 129 129 129 129 132 132 130 130

Utilzação (%) Jan Fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Departamento X 73% 73% 73% 73% 71% 71% 71% 71% 72% 72% 71% 71%
Departamento Y 91% 91% 91% 91% 89% 89% 89% 89% 96% 96% 99% 99%
Departamento Z 98% 98% 98% 98% 95% 95% 95% 95% 97% 97% 96% 96%

Planejamento de capacidade no curto prazo

O planejamento de capacidade no curto prazo visa subsidiar as decisões do MPS: (I) antecipando as necessidades de capacidade de recursos que precisam de poucos meses para sua realização e (ii) criar um plano de produção viável. A principal atenção é dada na identificação de recursos críticos onde: 

  1. um recurso pode ser um centro produtivo gargalo ou estar sendo utilizado em sua máxima capacidade;
  2. o recurso pode executar um processo que seja difícil subcontratação, por exigir capacitação especial, por exemplo;
  3. o recurso pode ser bastante sensível ao mix de produção, ou seja, dependendo do mix ele pode se tornar um recurso gargalo;
  4. o recurso pode requerer um funcionamento contínuo em determinada taxa de produção e não podem parar. (como Alto fornos e aciarias, em siderurgia)
  5. o recurso pode requerer tempos de setup muito longos e requerem atenção especial, podendo vir a se tornar um gargalo.

Para esses casos, é interessante elaborar uma matriz de identificação de recursos críticos para mapeamento e dedicação de maior atenção.

Alternativas de otimização por programação linear envolvem: modelos de dimensionamento de lotes


Planejamento de capacidade no curtíssimo prazo 

O planejamento de capacidade no curto prazo visa subsidiar as decisões detalhadas de produção: (I) antecipando as necessidades de capacidade de recursos que precisam de algumas poucas horas para sua realização e (ii) gerar um plano detalhado de produção e compras viável, por meio de ajustes no MRP. Assim, nesse nível, o próprio MRP deve ser ajustado permitindo a produção nos prazos.

Alternativas de otimização por programação linear envolvem: modelos de dimensionamento de lote e sequenciamento da produção. 





  1. Que horizonte você definiria para o planejamento de capacidade de longo prazo para as indústrias:
    1. Indústria hidroelétrica
    2. Indústria siderúrgica
    3. Indústria mineradora
    4. Indústria moveleira
    5. Indústria petroquímica
    6. Indústria de tecidos
    7. Indústria de eletroeletrônicos
  2. Quais fatores globais influenciam o planejamento de capacidade de longo prazo das operações acima?
  3. O que é um recurso crítico? Como você o identificaria nas operações das indústrias acima?