03-Administração de restrições

Bal Seal Engineering lucra ao usar princípios da T.O.C. (Teoria das restrições - Theory of constraints)

Bal Seal Engineering projeta e fabrica lacres e molas para indústrias de equipamentos aeroespaciais, automotivos, médicos, odontológicos, de transporte e de eletrônica. O processo produtivo é caracterizado pela fabricação em lotes. Antes dos métodos de T.O.C. serem implementados, as medidas para melhoria focavam apenas a eficiência de departamentos individualmente. Em função disso a empresa enfrentava algumas dificuldades como estoque em excessotempos de espera longos e excesso de carga horária de um grupo inteiro da produção, que normalmente trabalhava de 55 a 58 horas/semana. Além disso, apesar de operar bem acima da capacidade operacional, a taxa de pontualidade da expedição de mercadorias ficava na faixa de 80 a 85 por cento. 

O que estava errado? A empresa se reuniu e aprendeu sobre T.O.C. Os resultados foram altamente visíveis. Quase que imediatamente os estoque inflados começaram a reduzir. Alguns trabalhadores da produção ficavam aflitos porque ter estoques por todos os lados lhes davam uma sensação de segurança. Eles também estavam preocupados com a avaliação de eficiência e pagamento reduzido. Um membro da equipe de projeto se encontrou com cada trabalhador da produção e explicou que não havia problemas em não ter nada para fazer. Sob esse novo modo de utilizar a capacidade e administrar as taxas de produção, apenas a restrição deve ser mantida produtiva o tempo todo. Os outros centros de trabalho estavam vinculados à essa restrição.

Depois da implantação da T.O.C., a capacidade adicional emergiu em todos os lugares, exceto na restrição, o que fez aumentar a produtividade de 65 mil para 100 mil peças por dia. Mesmo à essa taxa de produção mais alta, os centros de trabalho fora da restrição estavam operando bem abaixo da capacidade a maior parte do tempo. Outros efeitos quase imediatos foram os tempos de resposta ao cliente reduzidos (de seis semanas para oito dias) e o aumento das remessas pontuais para 97 por cento. 

Entretanto, as melhorias com a T.O.C. não ocorreram sem outras mudanças na empresa. Os trabalhadores estavam acostumados ao pagamento contínuo de 15 a 18 horas extras por semana. Na medida em que o desempenho da planta industrial melhorou e o ganho aumentou, os trabalhadores temeram perdas na remuneração. Para amenizar a preocupação, a gerência pagou aos trabalhadores a mesma quantia que estavam recebendo anteriormente, apesar da redução da semana de trabalho. Todos ganhavam. A gerência obteve um rendimento mais alto e os trabalhadores conseguiam mais tempo livre com o mesmo salário líquido. As melhorias financeiras da empresa foram dramáticas: o lucro líquido dobrou, as despesas operacionais diminuíram e os tempo de espera reduzidos e o atendimento ao cliente imediato forneceram uma verdadeira vantagem competitiva.


  1. Quais erros operacionais eram visivelmente cometidos pela Bal Seal Engineering? 
  2. O que comprometia a sensação de segurança dos trabalhadores?
  3. Como o aumento de produtividade pode ocorrer com a redução de trabalho em alguns postos?
  4. Exemplifique uma operação de seu conhecimento e detalhe como ela pode se beneficiar com a T.O.C.

Administração das restrições (210-220)

Uma restrição é qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja seu resultado, enquanto capacidade é a taxa máxima de saída (output) de um processo ou sistema. Restrições podem ocorrer no princípio ou no fim da cadeia de suprimentos, seja com fornecedores seja com clientes da empresa, ou no interior de um dos processos da empresa como desenvolvimento de serviço, produto ou execução de pedidos. Existem três tipos de restrições: 

  1. Físicas: normalmente a capacidade de máquinas, da mão de obra, da estação de trabalho, ou escassez de material, mas poderia se referir ao espaço ou á qualidade.
  2. Comerciais: a demanda é menor que a capacidade produtiva da empresa ou 
  3. Administrativas: políticas, indicadores ou posturas que criam restrições ou retardam o fluxo de trabalho

Gargalo é um tipo especial de restrição que se relaciona à falta de capacidade de um processo e, por essa razão, é chamado de recurso restritivo de capacidade. É definido mais especificamente como recurso cuja capacidade disponível limita a empresa de atender o volume e mix de produtos demandados pelo mercado. A função dos gerentes é assegurar que a empresa tenha capacidade de atender às demandas correntes e futuras e para isso, fazer os ajustes necessários para superar as restrições.


Administrando restrições em toda a organização

Decisões sobre as restrições precisam ser tomadas considerando-se o processo dentro da organização e da cadeia de valores como um todo, uma vez que o aumento ou a redução da capacidade de um processo terá impacto sobre outros processos da cadeia. Além disso, essas decisões devem ser tomadas considerando-se várias questões de longo prazo, como economias e deseconomias de escala, reservas de capacidade, estratégias de momento e trade-offs entre o atendimento ao consumidor e utilização de capacidade.

Teoria das Restrições

A teoria das restrições (TOC - Theory of Constraints) é uma abordagem gerencial sistemática que foca ativamente na gestão das restrições que impedem o avanço da empresa em direção à sua meta de maximizar seu valor adicional total ou suas vendas menos os custos variáveis. Os métodos TOC aumentam os lucros das empresas mais eficazmente que os métodos de contabilidade de custos tradicionais porque são mais sensíveis ao mercado. A maioria dos métodos de contabilidade de custos foca na maximização de processos de curto prazo, em vez de focar na circulação rápida do material pelo sistema inteiro.

Medidas de output de capacidade - Geralmente quando se refere a empresas de grande porte com linhas de produto que não se diferenciam muito, com em uma montadora de automóveis (Fiat Betim-MG produz 3,2 mil carros/dia) ou uma siderurgia (Usiminas produz 8,5 milhões toneladas de aço/ano) por exemplo.

Medidas de input de capacidade - É medido geralmente em quantidade de estações de trabalho ou números de horas de trabalho disponível, no entanto, o valor difere se a demanda for muito variável.

Utilização - É o grau em que o equipamento, espaço ou mão de obra estão sendo usados e é medida como a razão entre a taxa média de output e a capacidade máxima (expressa como percentual). A maior dificuldade em se calcular a utilização encontra-se na definição de capacidade máxima. Por isso recomenda-se utilizar a taxa média de produção e unidades de tempo/produto enquanto que a capacidade máxima fica em horas disponíveis para produção. Calculamos de forma indireta no exemplo medidas de eficiência de máquina.

Utilização (%) = (taxa média de produção / capacidade máxima) x 100

As medidas de desempenho são críticas para aplicações bem sucedidas dos princípios da TOC. São elas: 

  1. Inventário: Todo dinheiro investido em um sistema ao comprar coisas que pretende vender. A redução de inventário leva ao aumento do lucro líquido, no retorno sobre investimentos e no fluxo de caixa.
  2. Ganho: Taxa a qual o sistema gera dinheiro por meio das vendas. Um aumento nos ganhos leva ao aumento do lucro líquido se os custos se mantiverem sob controle.
  3. Despesa operacional: Todo dinheiro gasto por um sistema para converter inventário em rendimento. Uma redução em despesas operacionais leva ao aumento do lucro líquido e no fluxo de caixa.
  4. Utilização: A taxa em que o equipamento, espaço ou mão de obra estão sendo realmente utilizados. Um aumento de utilização em um gargalo leva ao aumento do lucro líquido. 

Os sete princípios chave da teoria das restrições giram em torno do uso eficiente e do planejamento dos gargalos melhorando o fluxo e os ganhos do sistema, e são resumidos a seguir:

  1. O foco deve estar no balanceamento do fluxo, não no balanceamento da capacidade
  2. A maximização dos outputs e da eficiência de cada recurso não maximizará o ganho do sistema como um todo
  3. Uma hora perdida em um gargalo ou um recurso restritivo é uma hora perdida no sistema inteiro. Em contraste, uma hora economizada em um recurso que não seja gargalo é uma ilusão, porque não torna o sistema inteiro mais produtivo.
  4. O estoque é necessário apenas antes dos gargalos, a fim de evitar que permaneçam inativos, e antes da linha de montagem e de pontos de expedição, a fim de proteger a programação de entregas ao cliente. Deve-se evitar formar estoques em outros lugares.
  5. O trabalho, que pode ser material, informações, documentos ou clientes a serem processados, deve ser lançado no sistema apenas com a frequencia necessária aos gargalos. Os fluxos dos gargalos devem ser iguais à demanda do mercado. Regular tudo em função do recurso mais lento minimiza os estoques e as despesas operacionais.
  6. Ativar um recurso que não seja um gargalo (usando-o para melhoria de eficiência que não aumenta ganho) não é o mesmo que utilizar um recurso gargalo (que leva ao aumento de ganho).
  7. Todo investimento de capital deve ser considerado da perspectiva do seu impacto total sobre o ganho, o inventário e as despesas operacionais: medidas de desempenho descritas acima.



  1. Veja o filme: A Meta
  2. Leia o artigo: Do OPT à Teoria das Restrições: avanços e mitos (baixe aqui). 
  3. Descreva os fundamentos da metodologia TPC (Tambor, Pulmão e Corda).
  4. Descreva os 11 passos para explorar os recursos com restrição de capacidade.
  5. Faça uma crítica analisando as características de sistemas TPC, MRP e modelos de otimização de dimensionamento de lotes e sequenciamento.

Planejamento de capacidade de longo prazo (221-228)
Ferramentas para o planejamento de capacidade: Modelos de filas, Simulação e Árvores de decisão (229-230)